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Más que el testamento: crónica de una sesión en Madrid sobre el futuro de las empresas familiares

La sesión especializada «Relevo patrimonial: mucho más que el testamento» se celebró el miércoles 21 de octubre de 2026, de 9:30 a 12:30, organizada por la Cámara de Comercio de Madrid con la colaboración de la Fundación Numa. La Cámara es el organismo público que respalda el comercio, la industria, los servicios y la internacionalización de las empresas de la Comunidad de Madrid. La Fundación Numa es una entidad independiente y sin ánimo de lucro que, desde 2007, trabaja en la formación, la investigación y la promoción de modelos de continuidad intergeneracional en las empresas familiares.

El encuentro se enmarcó en el Foro Empresa Familiar de la Cámara de Madrid, un espacio para intercambiar experiencias y analizar los retos de gestión y propiedad de las empresas familiares. El vídeo de la sesión se publicó en el canal oficial de la Cámara el 28 de octubre de 2026.

Intervinieron José Ramón Sanz Pindó, presidente de la Fundación Numa; Sigismundo Álvarez Royo-Villanova, notario de Madrid y patrono de la Fundación Hay Derecho; David Sardá, socio y responsable de fiscalidad patrimonial en BDO Abogados; y Pedro León y Francia, socio y responsable de empresa familiar en KPMG. Se abordaron las dimensiones jurídica, fiscal y de gestión del relevo patrimonial en la empresa familiar, la prevención de conflictos entre herederos, la cohesión familiar y la continuidad de las empresas.

La continuidad de una empresa familiar de una generación a otra va más allá de transmitir acciones, bienes y redactar un testamento. Separar la propiedad de la gestión, designar un sucesor y aclarar los derechos y deberes de los miembros de la familia son requisitos esenciales. Los conflictos entre herederos, la falta de diálogo y el choque de intereses pueden poner en crisis incluso negocios consolidados. El protocolo familiar, la planificación jurídica y fiscal y una gobernanza transparente ayudan a prevenir estos problemas.

La empresa familiar: más que una estructura de propiedad

La sesión comenzó con José Ramón Sanz Pindó. Tras recordar el trabajo de la Cámara en formación, internacionalización y arbitraje mercantil, subrayó la importancia del apoyo institucional a las empresas familiares, a las que describió como una fuente principal de creación de riqueza, empleo y bienestar social.

Según indicó, alrededor del 89 % de las empresas españolas son familiares y en 2025 rondaban el 1,148 millones. Rechazó la idea de que las empresas familiares no suelen superar la tercera generación y argumentó que muchas familias empresarias han adaptado sus estructuras y mantenido su actividad económica.

Para él, la empresa familiar se asienta en tres piezas: la familia, la actividad económica y el patrimonio familiar. Lo que dificulta la continuidad no es solo el cambio de propiedad, sino la evolución de las relaciones entre estas tres piezas. Al crecer la familia, los intereses se diversifican y mantener un objetivo común entre generaciones resulta esencial.

¿Por qué no basta el testamento?

Sigismundo Álvarez Royo-Villanova explicó que los propietarios suelen aplazar la planificación del relevo. Es comprensible, porque hablar de sucesión remite a la jubilación, la incapacidad o el fallecimiento del fundador. Aplazar esas decisiones, sin embargo, puede tener un coste elevado para la empresa y la familia.

Insistió en que el relevo patrimonial debe analizarse a la vez desde el derecho de sociedades, las normas de herencia, la fiscalidad y la estructura de gestión. El testamento es necesario, pero no responde por sí solo a todos los problemas. Planificar la transmisión de la propiedad forma parte de la responsabilidad de los propietarios hacia el futuro de la empresa y de la familia.

Cuando todos son propietarios, pero uno debe dirigir

Un eje central fue la relación entre propiedad y gestión. En muchas empresas familiares el capital está repartido entre varios miembros, pero la dirección recae en uno solo. Esa diferencia puede generar conflictos si no están claras las facultades del administrador y los derechos de los demás socios.

La solución no es un poder ilimitado del gestor ni repartir las decisiones ejecutivas entre todos los herederos, sino una estructura que combine una gestión eficaz con el control y la protección de los propietarios: un administrador único, un consejo, facultades definidas y reglas de nombramiento y cese. La sucesión no se limita al fallecimiento; una enfermedad o incapacidad súbita también puede paralizar la empresa, por lo que las facultades de gestión deben contemplarse en las normas de la propia sociedad.

Conflictos por el dividendo y equidad entre herederos

Sin reglas claras sobre la retribución de los administradores y el reparto de beneficios, pueden surgir tensiones entre gestores familiares y socios pasivos. Álvarez Royo-Villanova aludió al fenómeno del tunneling, por el que los beneficios pueden beneficiar al grupo que controla la gestión. Fijar reglas en los estatutos y en los pactos de socios antes del conflicto es especialmente importante.

Sobre la equidad entre hijos, señaló que el deseo de repartir por igual suele tener más que ver con la paz familiar que con un cálculo puramente financiero. Sin embargo, cuando un hijo ha contribuido durante años al desarrollo de la empresa y otros no, la decisión sobre la propiedad debe respetar los derechos legales y permitir al mismo tiempo la continuidad del negocio. Si se plantea un trato desigual, explicar los motivos y buscar el entendimiento puede reducir futuros conflictos.

El protocolo familiar y la separación de activos

El protocolo familiar puede fijar las reglas de transmisión de acciones, la entrada de familiares en la gestión, la elección de administradores, la política de dividendos y los mecanismos de resolución de conflictos. Ante una pregunta sobre un modelo similar al de Bosch, Álvarez Royo-Villanova indicó que en España también puede diseñarse con un protocolo familiar, un pacto de socios y unos estatutos coordinados. Prever la mediación antes de la crisis puede evitar que los conflictos familiares deriven en litigios largos.

Al planificar el relevo, a veces conviene separar los activos necesarios para la actividad de otros bienes familiares, como inmuebles e inversiones financieras. No hay una fórmula única: la estructura adecuada depende de la situación jurídica, fiscal y económica de cada familia.

La visión fiscal y lo que más preocupaba a los asistentes

David Sardá explicó que la planificación sucesoria debe perseguir varios objetivos a la vez: la composición futura del accionariado, la gestión de la empresa, los activos no operativos, la seguridad económica del fundador y su cónyuge, y una estructura fiscal adecuada. Propiedad, gestión y patrimonio son tres cuestiones distintas; transmitir acciones no implica necesariamente ceder la dirección ejecutiva.

Señaló herramientas como la donación o la herencia de participaciones, la creación de holdings, los pactos de socios y la cesión gradual de responsabilidades. La fiscalidad debe servir a la estructura de relevo deseada, no empujar a las familias a transmisiones precipitadas.

En una encuesta entre los asistentes a la sesión, alrededor del 80 % señaló el conflicto o la ruptura de las relaciones familiares como el mayor riesgo, y las cuestiones de reparto hereditario ocuparon el segundo lugar, con cerca del 65 %. Estas cifras corresponden a ese público y no a una encuesta nacional. La falta de diálogo, el desacuerdo sobre el reparto de bienes y rencores acumulados figuraron entre las causas más citadas de conflicto.

El futuro de la empresa familiar se construye hoy

Desde ángulos distintos, los ponentes coincidieron: el éxito del relevo depende menos de un solo documento jurídico que de la planificación, el diálogo y una estructura duradera. Hay que definir quién dirigirá el negocio, cómo se respetarán los derechos de los demás propietarios, cómo se transmitirán los activos y cómo se resolverán los conflictos.

Estas cuestiones también interesan a las empresas familiares iraníes, sobre todo a las que se acercan a un relevo de gestión o de propiedad hacia la segunda o tercera generación. Las leyes difieren, pero la necesidad de planificar antes de la sucesión, separar propiedad y gestión y preservar la cohesión familiar es compartida.

La principal lección de la experiencia española es que el futuro de una empresa familiar debe diseñarse antes de que llegue el momento de transmitir la propiedad y la gestión. La continuidad no empieza el día del relevo; es el resultado de decisiones que los fundadores y la familia toman años antes.

Fuente: Sesión especializada «Relevo patrimonial: mucho más que el testamento», Cámara de Comercio de Madrid y Fundación Numa; vídeo publicado el 28 de octubre de 2026

Secretaría de la Cámara de Comercio Conjunta Irán–España